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Die Bedeutung informeller Netzwerke für den beruflichen Erfolg von Nachwuchswissenschaftlerinnen

Vortrag zur Eröffnung des Mentoring-Programms der Universität des Saarlandes, Saarbrücken, 28 Juni 2001

Mentoring ist ein Spezialfall der Netzwerkbildung.

Kram (1985) definiert eine Mentorin als eine erfahrene, produktive Managerin, die sich mit einem weniger erfahrenen Mitarbeiter gut versteht und seine Karriere sowie seine persönliche Entwicklung zum Nutzen der beteilgten Personen und zum Nutzen der Organisation fördert.

Mentoring - um bei diesem schlecht übersetzbaren Ausdruck zu bleiben - kann, genauso wie Netzwerke, formal organisiert sein oder informell stattfinden. Obwohl immer mehr offizielle Mentoring-Programme eingerichtet werden, sind die meisten Beziehungen von MentorInnen und ihren Protegées informeller Natur.

Für BerufseinsteigerInnen und Personen auf niedrigeren Hierarchieebenen ist die Bedeutung von Mentorinnen und Mentoren besonders groß. Ein Mentor schlägt die protegierte Person für Beförderungen vor, verschafft ihr Gelegenheiten, zu zeigen, was sie kann, eröffnet ihr den Zugang zum informellen Netzwerk, berät sie strategisch im Hinblick auf Arbeits- und Karriereziele, lehrt sie Führungsfertigkeiten, ermutigt sie zum beruflichen En­gagement sowie zur Identifikation mit der Organisation und der Aufgabe und schützt sie vor kritischen Situationen.

Im Hinblick auf die psychosoziale Entwicklung kann eine Mentorin vor allem das Selbstbewußtsein und die Identität als beruflich erfolgreiche Person stärken sowie als ermutigendes Vorbild dienen. Frauen, die während ihrer Karriere einen Mentor hatten, berichten über signifikant mehr Erfolg und höhere Zufriedenheit. Dabei ist es stets günstiger, ein ganzes Netzwerk von Beziehungen zu Personen auf allen Hierarchieebenen zu unterhalten, als nur eine Mentorin zu haben, denn die Abhängigkeit von dieser einen Person und deren Erfolg und Fortkommen kann sich leicht negativ auswirken. Alle in verschiedenen Studien befragten Personen in sehr hohen Positionen hatten mindestens einen Mentor gehabt.

Aber auch die MentorInnen profitieren von diesen Beziehungen: Sie gewinnen an Hausmacht, erhalten Anerkennung und ihre Arbeitszufriedenheit erhöht sich.

Dasselbe gilt für die Organisationen: Die Kommunikation im Unternehmen wird intensiviert, Motivation und Identifikation der MitarbeiterInnen werden gesteigert und Führungskräfte entwickeln sich als MentorInnen weiter.

Übrigens sind potentielle Mentorinnen sich häufig nicht bewusst, welchn Reichtum an Erfahrungen und Wissen sie haben, die sie zu einer exzellenten Mentorin machen würden.

Wenn erfahrene Professorinnen oder Frauen in anderen Berufen sich allerdings fragen “Was kann ich einer jungen Frau bieten oder raten?”, dann brauchen sie oft eine Weile, bis ihnen klar wird, dass dies in der Tat eine ganze Menge ist.

Ich habe das auch in einem neuen Umfeld erlebt: Es gibt eine Anzahl von Frauen, die seit den 70er, 80er Jahren international politisch aktiv gewesen sind - zb um die UN Konferenzen herum. Sie kennen das System, wissen, wie man ans Mikrofon kommt, wer die wichtigen Player unter den Regierungen sind, wie man etwas in einen Entschliessungstext einschleust, etc etc. Zugleich gibt es viele Newcomerinnen, die von all dem keine Ahnung haben. Als wir vor 2 Jahren versuchten, ein internationales mentoring Programm für solche NROs aufzuziehen, haben wir erstmal nur hochgezogene, fragende Augenbrauen geerntet…

„Queen Bees“

Eine eher sozialpsychologische, v.a. aber populäre Betrachtungsweise führt die geringe Präsenz von Frauen in Führungspositionen darauf zurück, daß beruflich bereits erfolgreiche Frauen keine anderen Frauen in ihrem Umfeld dulden möchten. Die beruflich erfolgreiche Frau, die als einzige in eine Männerdomäne eingedrungen ist, z.B. als Professorin, scheint ja zunächst einmal die ideale Förderin weiterer nachrückender Frauen zu sein: Sie kann sich leicht mit jüngeren Frauen identifizieren, sie kennt deren Probleme und kann mit ihnen leichter Vertrauensbeziehungen aufbauen als ein Mann. Es soll aber auch sogenannte "Bienenköniginnen" ("qu­een bees") geben, die andere Frauen gerade nicht fördern. Mögliche Gründe dafür sind der Wunsch danach, die Privilegien, die mit dem Solo-Status verbunden sind, zu behalten, oder der Neid gegenüber einer jüngeren Kollegin, die es doch etwas leichter hat, z.B. Beruf und Familie zu vereinbaren. "Queen bees" können dazu beitragen, die Integration von Frauen in informelle berufliche Netzwerke zu behindern, denn sie knüpfen keine oder kaum Netzwerke mit Frauen. Hierzu gibt es nur indirekte Belege, z.B. daß Frauen in hohen Positionen andere hochqualifizierte Frauen als weniger kompetent beurteilen als sich selbst. Es gibt hingegen mehr Belege dafür, daß Frauen in hohen Posi­tionen andere Frauen fördern. Trotz der schwierigen Bedingungen, die Frauen als Netzwerkerinnen haben, bemühen sie sich, jüngere Frauen zu fördern, auch wenn sie selbst nur selten von Frauen gefördert wurden. Frauen in hohen Positionen sind im übrigen genauso wie Männer bereit, als Mentorinnen zu fungieren. Insgesamt ist die These vom Queen-Bee-Syndrom sehr wenig empirisch belegt. Möglicherweise handelt es sich mehr um eine Manifestation von Stereotypen und Vorurteilen als um ein signifikantes empirisches Phänomen.

Ähnlichkeit – so der Befund aus er sozialpsychologischen Forschung - fördert Sympathie, Attaktion, Vertrauen, Empathie und Identifikation in interpersonalen Beziehungen. Alles dies sind Grundvoraussetzungen für funktionierende informelle Netzwerke, die effektiver sind, wenn Nähe und Identifikation stark ausgeprägt sind.

Sie kann Vorbilder und Mentorinnen finden sowie ein Selbstbild als erfolgreiche Frau entwickeln, weil sie sich als zugehörig zu dieser Gruppe erlebt.

Frauen können hier lernen, daß viele ihrer beruflichen Probleme keine Einzelfälle sind und daß sie deshalb auch keine Einzelkämpferinnen bleiben müssen. Sie finden Verständnis für und Coaching bei frauenspezifischen Problemen wie Doppelbelastung oder sexuelle Belästigung am Arbeitsplatz.

Schliesslich ist der geringe Frauenanteil in bestimmten Disziplinen, vor allem aber auf höheren Ebenen ein schlichter, praktischer Grund, Frauennetzwerke oder Mentoring-Programme formal einzurichten: Frau trifft sich eben nicht so leicht zufällig – weil es weniger gibt. Universitätsübergreifende Netzwerke und Programme daher in jedem Fall in Erwägung zu ziehen, um eine nützliche Gruppengrösse zu erreichen.

Die Anzahl von Frauen in hohen Positionen ist sehr niedrig.

Frauen in hohen Positionen haben häufig relativ weniger Macht als Männer in vergleichbaren Positionen.

Weitere Faktoren sind:

Reine Frauennetzwerke haben aber auch Nachteile.

Sie betonen den Minderheitenstatus von Frauen (zahlenmässig und macht-bezogene Minderheit). Dies kann Beobachtern Anlaß – oder Gelegenheit - geben, die Beteiligten als "Außenseiterinnen" oder "Frauenforscherinnen" in eine Nische zu drängen, d.h. Die Mitglieder des Netzwerks oder ihre Themen zu marginalisieren. Stereotypisierungen als "Feministinnen„-Verein gehen in dieselbe Richtung. Dies ist ein Phänomen nicht nur in der Frauenpolitik, sondern ein Effekt des Minderheitenstatus und der Heraushebung der speziellen Themen der jeweiligen Gruppe.

Wir alle kennen die Aufzählungen von „Frauen, Kindern, Behinderten, Alten....“ etc., die einerseits wichtig sind, um auf spezifische Bedarfe oder Forderungen hinzuweisen. Andererseits haben wir alle erlebt, wie diese Themen in entsprechenden Meetings angesprochen wird: „Ach ja, und dann müssen noch irgendwo die speziellen Gruppen & deren Bedürfnisse untergebracht werden“.

In den Entschliessungstexten der Vereinten Nationen hat sich die Forumulierung „vulnerable groups“ eingeschlichen: „besonders verwundbare Gruppen“. Un ddas sind Frauen, Kinder, Alte, Behinderte, Kranke, Arme... Also alle, die NICHT weisse gebildete Männer in mittlerem Alter sind, die in Industrieländern leben.

Das hat uns schon de Beauvoir in ihrem bahnbrechenden Werk Le deuxieme Sexe (Das andere Geschlecht) deutlich gemacht: Das Andere zu Tage zu fördern ist enorm wichtig, um die Errungenschaften von Frauen und ihre Beiträge zur privaten und offentlichen Kultur deutlich zu machen. Andererseits ist das hervorheben des „Speziellen“, des „Anderen“ immer damit verbunden, es gegen das „Normale“ – mit anderen Worten: die „Norm“ zu stellen.

Ob diese Nachteile frau von einem Engagement in Frauennetzwerken abhält, hängt sicher von vielen Faktoren ab, die individuell ganz verschieden ausgeprägt sein können. Auf jeden Fall verringern sich die genannten Risiken, wenn Frauennetzwerke – oder Mentoring-Programme! - durch stärkere Verbreitung "normaler" werden.

Bestehende Frauennetzwerke nutzen und neue schaffen

Aus der Diskussion der Barrieren sollte deutlich geworden sein, daß die ge­ringe Integration von Frauen in berufliche Netzwerke hauptsächlich zu Lasten anderer Bedin­gungen geht als ih­rem eigenen Verhalten. Gegen diese Barrieren anzugehen, halte ich auch für eine Aufgabe von Frauennetzwerken.

Frauen sollten die bereits existierenden Verbände und Netzwerke verstärkt nutzen; vor allem regional arbeitende Verbände von Wissenschaftlerinnen und fachspezifische Vereinigungen sind nützlich.

Es können aber auch Frauennetzwerke an den Universitäten gegründet werden, die überschaubarer und leichter zu organisieren sind. Frauen sollten auch networken, indem sie an Universitäten und Forschungseinrichtungen frauenpolitisch, z.B. im Frauenbeirat oder einem vergleichbaren Gremium, aktiv werden oder sich an der Erarbeitung von Frauenförderplänen beteiligen.

Im Hinblick auf das Problem der möglichen Marginalisierung, denke ich, ist zu vermerken, dass diese Gefahr direkt angegangen werden sollte: Wir müssen uns dessen bewusst sein und offensiv klarmachen, warum wir Frauennetzwerke wollen.

Wenn die ‚kritische Masse‘ an Frauen in Führungspositionen – der Prozentsatz, ab dem aufwärts das Geschlecht eine geringere Rolle bei Wahrnehmung und Attribution spielt, er liegt bei etwa 15 – 25 % - wenn dies erreicht ist, sollten wir allerdings überdenken, ob wir unsere reinen Frauennetzwerk behalten wollen und ob sie weiterhin die nützlichste Strategie sind.

Formale Mentoring-Programme sind auch eine Methode, Frauennetzwerke zu schaffen. Die bisherige Forschungslage bestätigt, daß formale, offizielle Mentoring-Programme wirkungsvoll sind.

Viele ForscherInnen kommen aber auch zu dem Schluss, dass die Einführung einer ganzen Reihe von Programmen, regelmäßigen Veranstaltungen und organisationalen Veränderungen, die die Netzwerkbildung und das Mentoring fördern anstatt es zu forcieren, seien aber noch wirkungsvoller.

Ein formales Programm kann im Sinne einer Initialphase von Vorteil sein, wenn es darum geht, die Kultur der Organisation Universität in Richtung offenerer, intensiverer Kommunikation (auch zwischen den Hierarchieebenen, zwischen den Lehrstühlen, den Fachrichtungen) zu verändern.

So betrachtet ist ein Mentoring-Programm ein sinnvoller und wichtiger Teil eines Massnahmenbündels – und zugleich ein Anfang – hin zu einer veränderten Kommunikationskultur.

Dies werden die Universitäten benötigen, und zwar nicht nur, um den Frauenanteil unter den Professorinnen zu erhöhen, sondern auch, um den vielfältigen herausforderungen zu begegnen, die sich der wissenschaftlichen Selbstorganisation heute stellen, und für die ein Konsensus, der von allen getragen wird, eine sehr viel bessere Voraussetzung ist als ein Abarbeiten in Gremien oder übergestülpte Entscheidungen von Seiten der Regierungsorgane.

Ein weiterer Vorteil formaler Mentoring-Programme, daß die Mentoring-Beziehungen offiziell und erkennbar ebensolche (und zunächst mal keine anderen) sind.

Die Gerüchteküche kann nämlich zu brodeln anfangen, wenn Mentoring-Beziehungen entstehen, zb zwischen männlichen Professoren und weiblichen Doktorandinnen. Solchen Gerüchten kann man mit Formalisierung einiges an Boden entziehen.

Lernwerkstätten

Diese Technik aus dem Knowledge Management – im original “learning excercises” sind dazu gedacht, das relevanteste Wissen aus gewonnenen Erfahrungen herauszuarbeiten, um hernach die erfolgreichsten Strategien und Taktiken gezielt anweden zu können. Solche Werkstätten sind in vielen Organisationen inzwischen üblich – zb in Unternehmen. Aber auch NROs machen sich die Erfahrungen gelungener Kampagnen zunutze: Welche Charateristika der Schuldenerlasskampagne “Jubilee 2000” waren es, die dieses Thema so bekannt gemacht haben? Die soviel Druck erzeugt haben, dass die G7 Staaten schliesslich, in Köln 2000, der HIPC Initiative zugestimm thaben?

Genause könnten wir, innerhalb der Universität, erfahrene Frauen zusammenbringen und herausarbeiten: Was führt dazu, früh einen Ruf zu bekommen? Wie mache ich es, mir möglichst viel wissenschaftlichen Freuraum zu erhalten? Wie kriegen wir es hin, ein erfolgreiches Mentoring-Programm durchzusetzen? Gelder für Frauenforschung einzustellen?

Dies ist auch ein Potential eines Mentoring-Programms an der Universität: Nach einiger Laufzeit herausarbeiten: was sind die erfolgreichsten Komponenten gewesen? Und demnach: Was sollen wir unseren Mentorinnen und Mentees mit auf den Weg geben, wenn sie in das Programm einsteigen?

Workshops

Einiges am Networking widerspricht dem weiblichen Geschlechtersterotyp – v.a. Die dezidiert instrumentelle Seite. Dies wird deutlich, wenn wir uns die (immer noch) gängigen Vorstellungen über „typisch weibliches“ „typisch männliches“ Verhalten besehen.

Meine Erfahrung mit Vorträgen zu diesem Thema ist auch, dass Frauen im Publikum am häufigsten unruhig werden, wenn es um die Instrumentalisierung von ziwschenmenschlichen Beziehungen geht – „Aber dann benutze ich meine Kolleginnen ja“ – und das sollte ich nicht.

Workshops und Gespräche sollten sich dieses Themas explizit annehmen. Es wird für das Gelingen von Netzwerk-Förderung und Mentoring-Programmen wichtig sein, diese kritischen Fragen direkt und ausführlich anzusprechen, um den TeilnehmerInnen Gelegenheit zu geben, ihre eigene Haltung zu ihnen zu definieren. Klarheit über die eigene Einstellung wird Klarheit im Verhalten fördern.

Der Austausch mit anderen Frauen (und mit Männern) ist hierfuer sehr förderlich. Einen Raum zu schaffen, in dem alle Beteiligten offen miteinander umgehen und sich diesen Fragen stellen können, ist eine Herausforderung. Möglicherweise ist dies ausserhalb der Universität besser aufgehoben.

Trainingsveranstaltungen bieten außerdem selbst Gelegenheiten zur Netzwerkbildung. Überhaupt sollte die Teilnahme an Weiterbildungen, Symposien, Kongressen und Tagungen intensiv gefördert werden.

Möglichkeiten von Studentinnen, Mittelbau-Angehörigen und Professorinnen

Studentinnen können selbst als Tutorinnen aktiv werden und sich gezielt MentorInnen suchen. Sie können in der Fachschaft aktiv sein und Selbsthilfegruppen für Studierende in Prüfungssituatio­nen initiieren.

Angehörige des Mittelbaus und Professorinnen können Kolloquien und andere Fach­treffen veranstalten und informelle "Mittagstische" oder "Kaffeerunden" initiieren. Sie können für Ämter kandidieren und sich in universitäre Gremien wählen lassen. Sie können für sich gezielt MentorInnen suchen und selbst als Mentorinnen aktiv werden (auch außerhalb der Universität). Sie können außerdem die Einrichtung formaler Mentoring-Programme initiieren. Schließlich können sie "summer schools" für DoktorandInnen organisieren bzw. daran teilnehmen.

Virtuelle Netzwerke

Es gibt zahlreiche Mailing-Listen für Angehörige einzelner (Teil)Disziplinen sowie für TeilnehmerInnen im Vorfeld von Kongressen. Eventuell sind auch die Diskussionsforen der Online-Anbieter interessant, die es zu Hunderten von Themen gibt. Verwandt mit diesen Möglichkeiten der virtuellen Vernetzung ist schließlich auch die Erstellung und Nutzung von Datenbanken mit Informationen über und für Wissenschaftlerinnen, die inzwischen für zahlreiche Disziplinen zur Verfügung stehen.

„Friends in unexpected places“

Das Netzwerk innerhalb der Universität, innerhalb der eigenen Disziplin aufzubauen, ist, wie wir festgestellt haben, sehr wichtig. – eine wichtige Zutat zur Universitätskarriere.

Aber es ist auch gut, sich nicht nur ein Netz zu spannen. eine akademische Karriere ist eine recht vorgezeichnete, formal definierte Laufbahn: ohne Diplom keine Promotion, ohne Promotion keine Habilitation, ohne Habilitation keine Professur. Auch wenn sich dies manchmal flexibler gestalten lässt, ist dies doch die Regel.

Das bringt mit sich, dass nicht genommene Hürden die gesamte weitere Laufbahn gefährden. Unter Umständen kann frau an der Universität verbleiben – auf einer Serie von Zeitverträgen, in diversen Projekten (in denen man sich praktisch die Stelle selbst schreibt: Anträge). Aber das ist für viele (mit recht) unattraktiv.

Es ist doch so, dass eine nicht geschaffte Habilitation in der Regel die akademische Karriere beendet. Solch formale Stufen gibt es in anderen Bereichen, zb der freien Wirtschaft oder der Politik, weniger oder kaum.

Und deshalb ist es gerade als Akademikerin wichtig, sich nicht nur ein Netz zu spannen: Frau sollte sich also alternative berufliche Laufbahnen offenhalten. Das ist nicht einfach, da die akademische Karriere mehr als hundertprozentigen Einsatz verlangt.

Es ist aber sehr wichtig: Frau sollte einen Plan B und C haben, wenn's nicht klappt. Das ist sehr befreiend. und kann auch fürs wissenschaftliche Denken befreiend wirken: Wenn ich Alternativen habe, werde ich mich unter Umständen freier fühlen, wissenschaftlich das zu sagen und zu schreiben, was ich denke, und mich weniger von antizipierten Reaktionen meiner Vorgesetzen oder Peer Group leiten lassen.

Das spannen weiterer Netze – auch im Sinne von alternativen beruflichen Laufbahnen - bringt es auch mit sich, dass wir informelle Netzwerkkontakte mit Mitgliedern anderer Berufsgruppen knüpfen – das sind die "friends in unexpected places", von denen ich vorher schon sprach.

Wenn man die zahlreichen und wichtigen Funktionen bedenkt, die Netzwerkbeziehungen für den beruflichen Erfolg haben, so kann man eindeutig folgern, daß Frauen unbedingt mehr in informelle berufliche Netzwerke integriert sein sollten.

Dazu können Frauen sowohl in bestehende Netzwerke eintreten – auch solche, die bislang von Männern dominiert wurden. Sie können neue Netzwerke bilden – entweder reine Frauen-Netzwerke bilden oder ‘gemischte’ Netzwerke.

Ich habe nur wenige der zahlreichen Möglichkeiten beschrieben, Networking für Frauen stärker nutzbar zu machen. In den letzten zehn bis fünfzehn Jahren sind bereits einige Ratgeber zum Networking speziell für Frauen erschienen. Dort finden sich weitere Anregungen. Das Thema Networking erlebt seit Anfang der 90er Jahre geradezu einen Boom. Das ist erfreulich, wenn es Frauen nicht nur sensibilisiert, sondern verstärkt zum Networken animiert. Denn: Networking kann jede Frau - ganz auf die Art, die ihr liegt. Daß dies keine zusätzliche Arbeitsbelastung, sondern eine Investition in Effektivität, Arbeitserleichterung und Arbeitszufriedenheit ist, sollte deutlich geworden sein.

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