Netzwerke & MentorInnen

Netzwerke & MentorInnen - Teil 1

Teil 1 Teil 2

Die Bedeutung informeller Netzwerke für den beruflichen Erfolg von Nachwuchswissenschaftlerinnen

Vortrag zur Eröffnung des Mentoring-Programms der Universität des Saarlandes, Saarbrücken, 28 Juni 2001

Herzlichen Dank für die Einladung, heute hier zu sprechen! Es freut mich aus mehreren Gründen:

Erstens, weil mir das Thema Networking und Mentoring besonders am Herzen liegt. Ich habe mich wissenschaftlich damit beschäftigt – Grundlage für meinen heutigen Vortrag ist ein Review der Forschungsliteratur zum Thema.

Zweitens, weil Networking & Mentoring seit einigen Jahren zu meinem ‘täglich Brot’ gehört. Ein Grossteil meiner jetzigen Tätigkeit beruht auf den Netzwerken, die zwischen verschiedenen gesellschaftlichen Gruppen und Organisationen aufgebaut werden und werden müssen – all das als Teil der politischen Prozesse zur Nachhaltigen Entwicklung, die bei den Vereinten Nationen ihren langsamen Gang gehen. Hinzu kommen Workshops und Trainings, um anderen – zb Frauengruppen aus aller Welt – Zugänge zu den politischen Prozessen zu erleichtern, um sicherzustellen, dass ihre Stimmen gehört werden, wenn Politik gemacht wird.

Drittens, und keinesfalls letztens, weil diese Universität für 6 Jahre meine ‘Arbeitsheimat’ war und ich mich sehr freue, mal wieder hier zu sein – meine alten Netzwerke wiederzutreffen - und dazu noch um mitzuerleben, wie hier ein Mentoring-Programm für Frauen aufgelegt wird.

Das ist klasse – meinen herzlichen Glückwunsch an alle, die das Programm auf den Weg gebracht haben!

Bevor ich darauf eingehe, welche Bedeutungen informelle Netzwerke für den beruflichen Erfolg, insbesondere von Akademikerinnen, haben, möchte ich die Frage stellen:

Warum sind berufliche Netzwerke und Mentoring überhaupt ein Thema?

Die kurze Antwort lautet: weil wir immer noch keine Gleichstellung von Frauen und Männern erreicht haben.

Die etwas längere Antwort, oder besser: eine etwas längere Antwort, ist:

In den letzten Jahren und Jahrzehnten hat sich einiges getan. Die Berudsorientierung von Frauen ist gestiegen. Sie haben inzwischen die gleichen, wenn nicht gar bessere schulische Qualifikationen als Männer. Es gibt Erziehungsurlaube und ein ganzes Bündel weiterer Massnahmen der Frauenförderung. Und und und.

Und trotzdem herrscht auf dem Arbeitsmarkt nach wie vor eine geschlechtsspezifische horizontale und vertikale Segmentation. Neben ihrer Arbeit in Haushalt und Familie arbeiten Frauen vorwiegend in bestimmten, im weitesten Sinne "dienenden" Berufen. Und sie arbeiten vor allem auf den unteren Ebenen organisationaler Hierarchien. Auch das Arbeitsfeld Wissenschaft weist eine vergleichbare Segmentation auf: Frauen sind v.a. in sozial- und geisteswissenschaftlichen Fächern vertreten und nehmen äußerst selten höhere Positionen ein.

Mit Zahlen brauche ich Euch nicht zu langweilen – die Lage ist bekannt.

Für diese Situation gibt es zahlreiche Gründe, z.B.

	die Tatsache, daß immer noch Frauen den Hauptanteil der Haus- und Familienarbeit leisten,
	die mangelnde Flexibilität von Arbeitszeiten und Arbeitsorganisation
	und viele andere...

Nicht aber mangelnde Qualifikation oder geringe berufliche Orientierung von Frauen.

In dem neuen Mentgoring-Programm der Universität des Saarlandes – und in meinem Vortrag - geht es um einen der bisher wenig beachteten Gründe für den geringen Anteil von Frauen in Führungspositionen und ihre relative Machtlosigkeit in Organisationen: Die mangelnde Integration von Frauen in informelle berufliche Netzwerke.

Zusammenfassend kann man sagen:

	Frauen profitieren nicht im selben Umfang vom Networking in der Berufswelt wie Männer.
	Die "old boys' networks" oder „Männerbünde“ bleiben ihnen häufig verschlossen.
	Gemeinsame Netzwerke von Frauen und Männern sind seltener als reine Männerbünde.
	Die Mitgliedschaft in reinen Frauenbünden ist, so die Forschungsergebnisse, weniger hilfreich für den beruflichen Aufstieg (geringere positive Korrelation).

Ich werde nicht auf die spezifischen Unterschiede zwischen Frauen und Männern, und kaum auf die Barrieren des Networking mit und von Frauen eingehen, sondern hier die Gelegenheit nutzen, genauer zu untersuchen, warum Networking und Mentoring so nützlich sind.

Eines noch vorab: Die vorliegenden Untersuchungsergebnisse zum Einfluß von Netzwerken auf den beruflichen Erfolg und zur Integration von Frauen in diese Netzwerke stammen vor allem aus allgemein berufsweltbezogenen Studien. Im Vergleich dazu gibt es noch recht wenige empirische Untersuchungen aus dem Berufssfeld Wissenschaft. Vieles ist übertragbar, ich möchte jedoch auch auf einige Besonderheiten des Wissenschaftsbetriebs eingehen.

Zur Erläuterung des Begriffs Netzwerk:

Der sozialwissenschaftliche Begriff des Netzwerks bezeichnet das Gesamt derjenigen Personen, zu denen ein Individuum Beziehungen unterhält.

Eine Definition des Soziologen Ziegler (1984) fasst die Sache genauer: Demnach ist ein soziales Netzwerk ein "System von Transaktionen (...), in dem Ressourcen getauscht, Informationen übertragen, Einfluß und Autorität ausgeübt, Unterstützung mobilisiert, Koalitionen gebildet, Aktivitäten koordiniert, Vertrauen aufgebaut oder durch Gemeinsamkeit Sentiments gestiftet werden".

Networking und Mentoring können in der psychologischen und wirtschaftswissenschaftlichen Organisationsforschung zum Forschungsgebiet der "Mikropolitik" gerechnet werden. Sie gehören dort zu den ersten Teilbereichen, zu denen inzwischen empirische Erkenntnisse vorliegen. Dabei handelt es sich meist um Netzwerkanalysen auf der Grundlage schriftlicher Befragungen mit dem Ziel, Quantität, Qualität und Effekte der sozialen Beziehungen einer Person herauszuarbeiten.

Mit dem Begriff Old Boys' Networks waren übrigens ursprünglich Zusammenschlüsse der Absolventen von Public Schools (also private Eliteschulen) in Großbritannien gemeint , die bis in die jüngste Vergangenheit nur Männern zugänglich waren. Das Netzwerk der "Old Boys" ist genauso effektiv wie traditionsreich. Weil viele andere Männer in Großbritannien auch solche verläßlichen Beziehungsnetze pflegen wie die Old Boys der Eliteschulen, wird der Begriffe heute auf alle möglichen Männernetzwerke (oder "Männerbünde") in Großbritannien und auch den USA angewandt.

Das soziale Netzwerk eines Individuums umfaßt also alle ihre oder seine Beziehungen zu Verwandten, Freundinnen und Freunden, Bekannten, Nachbarinnen und Nachbarn, Arbeitskolleginnen und -kollegen usw. Dies sind private sowie berufliche Beziehungen. Unter den privaten Netzwerken können wir familiäre sowie ausserfamiliäre Beziehungen unterscheiden. Berufliche Netzwerke sind zwischenmenschliche Beziehungen in der Berufswelt, die innerhalb und zwischen Organisationen bestehen.

Unter den beruflichen Netzwerken können wir formale und informelle Beziehungen unterscheiden: Formelle Beziehungen werden durch die organisationale Struktur vorgegeben. Solche Beziehungen bestehen zwischen Kolleginnen und Kollegen, die zusammenarbeiten müssen, MitarbeiterInnen und Vorgesetzten, sowie zwischen Angehörigen verschiedener Organisationen, deren Arbeit miteinander verbunden ist.

Informelle Beziehungen entstehen dagegen unabhängig von organisationsstrukturell vorgegebenen Kontakten und ihre Kommunikation geht zumindest potentiell über die Inhalte der Arbeit hinaus. Die Summe aller informellen Beziehungen in der Berufswelt bildet das informelle berufliche Netzwerk.

Sowohl formale als auch informelle Beziehungen können zwischen Kolleginnen und Kollegen gleicher oder unterschiedlicher hierarchischer Ebene bestehen. Ebenso können Mentoring-Beziehungen sowohl formaler als auch informeller Natur sein – zB durch formale Mentoring-Programme initiiert oder aufgrund individuller Inititiave.

Ein wichtiger Punkt unterscheidet formale und informelle Beziehungen:

Informelle Beziehungen in der Berufswelt haben mindestens zwei Aspekte:

	den der zwischenmenschlichen Sympathie und privaten Bindung und
	den der Instrumentalität i.S. des persönlichen Weiterkommens im Beruf und der Durchsetzung eigener Ziele und Ideen.

Für die Förderung des beruflichen Erfolgs sind vor allem die instrumentellen Funktionen direkt informeller Netzwerkbeziehungen relevant.

Weil aber alle informellen beruflichen Beziehungen ein Mindestmaß an Vertrauen voraussetzen, sind rein instrumentell begründete Beziehungen eher selten. Sowohl Sympathie als auch Instrumentalität spielen eine Rolle.

Netzwerkbildung - oder Networking - stellt einen Typ des sozialen Handelns in der Berufswelt dar. Übergeordnetes Ziel dieses Handelns ist es, die persönlichen beruflichen Ziele zu erreichen. Zum Networking gehören u.a. folgende Strategien und Taktiken, die langfristig und situationsübergreifend bzw. kurzfristig und situationsspezifisch dem Knüpfen, der Pflege und der Nutzung informeller Beziehungen dienen.

Dazu etwas genauer:

Zunächst einmal müssen Netzwerke geknüpft werden.

Dazu muss ich:

	Attraktive NetzwerkpartnerInnen identifizieren – also Personen, die mir instrumentell nützlich sind, denen ich aber auch auf einer zwischenmenschlichen Ebene vertrauen kann.
	Als Taktik gehört dazu, mächtige Personen und "Gatekeeper" zu identifizieren, die viele Kontakte haben und über viele Informationen verfügen.
	Ich muss mit potentiellen NetzwerkpartnerInnen in Kontakt kommen.
	Taktiken sind dabei zB, eine Kollegin als Expertin ansprechen, etwa um Literatur-Tips bitten; einen Kollegen auf eine für ihn evtl. interessante Publikation hinweisen, etc.
	Ausserdem kann ich verschiedene NetzwerkpartnerInnen zusammenbringen, zB durch Kolloquien, deren Themengebiete für alle Beteiligten interessant sind, oder durch private Einladungen.
	Und schliesslich muss ich die erforderliche Merkmale demonstrieren, um selbst als netzwerkpartnerin attraktive zu sein. Zu diesen Eigenschaften gehören Kompetenz, Engagement, Freundlichkeit, Offenheit, Zuverlässigkeit – und Verfügen über Kontakte.

Einmal geknüpfte Netzwerke erfordern stetige Pflege. So muss ich:

	Die erforderlichen Merkmale, die ich bei anderen vermutet habe, auch überprüfen und ich muss sie selbst dauerhaft unter Beweis stellen – zB sich kompetent und zuverlässig zeigen, sich gegenüber Dritten nicht negativ über die Person / andere äußern, etc.
	Ich muss sowohl die kollegiale Beziehung pflegen, durch regelmäßigen Kontakt, gemeinsame Mittagessen, etc.
	Als auch die private Bindung pflegen, zB durch gemeinsame Freizeitgestaltung und private Gespräche.

Und wenn ich ein solches Netzwerk geknüpft habe und es pflege, dann wird es Nutzen bringen. Netzwerke bieten folgende Nutzen oder Nuztungsmöglichkeiten:

	Informationsaustausch, zB sich gegenseitig über freiwerdene Stellen oder Möglichkeiten der Beschaffung von Forschungsgeldern informieren.
	Sich gegenseitig Sachfragen unterztützen, zB Ratschläge und Ressourcen austauschen, etwa Diskussionen in Gremien.
	Sich gegenseitig emotional unterstützen, zB bei Frust zuhören und ermutigen, bei Schwierigkeiten mit Studenten, Vorgesetzen, oder Verlegern beraten.
	Zusammenzuarbeiten und gemeinsame Ziele verfolgen und erreichen – da sist konkrete Kooperation im Netzwerk, zB um eine Entscheidung im Senat durchzubringen. Es ist nützlich, ein Netzwerk von KollegInnen zu haben, und sich die Überzeugungsarbeit „am Senatsmitglied“ aufzuteilen.
	Mit Seilschaften bilden ist gemeint, dass man NetzwerkpartnerInnen für eine Stelle ins Gespräch bringt, zu Vorträgen einlädt, sie zitiert, ihr Publikationsmöglichkeiten verschafft, usw.

Bei diesen Differenzierungen wird auch deutlich, dass Networking und Mentoring unterschiedliche Schwerpunkte hat, je nachdem, auf welcher Hierarchieebene man / frau sich befindet: Im Berufsfeld Wissenschaft ist es zum Beispiel so, dass

	Studierende vom gemeinsamen Lernen und Prüfungsvorbereitungen profitieren,
	Mittelbau-Angehörige mit KollegInnen den Erfahrungsaustausch und gemeinsame Forschungsarbeiten pflegen, während sie in ProfessorInnen die individuelle Föderung, das Mentoring und die Seilschaften suchen
	und ProfessorInnen mit KollegInnen den Erfahrungsaustausch und die gegenseitige in der Universitätspolitik pflegen, während sie Studierenden und MitarbeiterInnen als MentorInnen dienen.

Networking unterliegt im Arbeitsfeld Wissenschaft, an Universitäten und Forschungsinstitutionen, einigen Besonderheiten:

	Zum einen sind die Grenzen der Organisationen sehr fließend und es wäre manchmal besser, eine Disziplin und ihre Vertreterinnen und Institutionen – und zwar international - als Analyseeinheit zu wählen anstatt einer einzelnen Universität oder eine Gruppe von Universitäten. Die fließenden Grenzen entstehen durch die Häufigkeit der Arbeitsplatzwechsel sowie dadurch, daß Zusammenarbeit über Universitätsgrenzen hinweg üblich ist, z.B. um gemeinsam Forschungsprojekte durchzuführen oder wissenschaftliche Zeitschriften herauszugeben. Internes und externes Networking, die in einigen empirischen Studien über Netzwerkbeziehungen am Arbeitsplatz unterschieden werden, gehen in der Wissenschaft ineinander über.
	Ein zweiter Punkt ist die große Eigenständigkeit der ProfessorInnen bei der Einstellung von MitarbeiterInnen. Deshalb spielen z.B. Empfehlungen von KollegInnen und MitarbeiterInnen sowie Sympathie und Vertrauen eine besonders grosse Rolle.
	Drittens gibt es durch das Lehrer-Schüler-Verhältnis von Professoren und Studierenden, besonders aber DoktorandInnen und ihren "Müttern" und "Vätern", eine lange Tradition des Mentoring in Universitäten. Allerdings findet dieses Mentoring häufig in einer Situation extremer Abhängigkeit statt.
	Viertens sind Universitäten eher konservative Organisationen: Autonomie der Universität, akademische Selbstverwaltung, Kooptationsverfahren und Lebenszeitberufung bewirken eine besondere Trägheit gegenüber Veränderungen. Dies ist für alle Versuche relevant, Netzwerkbeziehungen zu verstärken oder MentorInnen-Programme einzuführen.

Trotz dieser Besonderheiten können die Ergebnisse der Forschungsbemühungen aus Unternehmen der freien Wirtschaft und aus Verwaltungen im Hinblick auf Networking und Mentoring auf das Arbeitsfeld Wissenschaft durchaus übertragen werden, da die bisher vorliegenden Ergebnisse aus der Wissenschaft nicht systematisch von denen aus anderen Organisationen abweichen. Aufgrund der genannten Merkmale der Universitäten ist eher zu vermuten, daß Networking in Universitäten eine noch größere Rolle spielt als in anderen Organisationen.

Networking & Mentoring innerhalb und ausserhalb der Universität /oder academic community: Netzwerke, wissenschaftlicher Austausch sind auf gleicher Hierarchieebene oft ein Problem.

Das wissenschaftliche System, wie wir es haben, fördert eben gerade nicht eine wesentliche Komponente hochqualitativen, erfolgreichen wissenschaftlichen Arbeitens: den Austausch mit Kolleginnen und Kollegen. Solange man / frau nicht auf einer Dauerstelle abgesichert ist, ist die Konkurrenz um eben solche Stellen und Rufe sehr groß. Viele halten sich deshalb zurück, ihre Ideen mit Kolleginnen und Kollegen offen zu besprechen. Viele haben schon die Erfahrung gemacht, wie ihnen Ideen geklaut werden, die eine Andre oder ein Andrer dann erfolgreich verarbeitet. Abgesehen vom Schaden für unsere geliebte Wissenschaft, die von mehr und offerenem Diskurs profitieren würde, ist dies auch für die einzelnde Wissenschaftlerin eine frustrierende Komponente ihrer Arbeit und Laufbahn.

Der wissenschaftliche Austausch mit solchen, die bereits 'abgesichert' sind, ist dagegen offener möglich, wenn auch oft von Bewertunsgdruck durchsetzt (Vorgesetzte, Peer Group der Vorgesetzten).

Deshalb ist es wichtig, sich Kolleginen und Kollegen zu suchen, mit denen ein Austausch über die eigene Arbeit und Ideen möglich ist – z.b. solche, die in derselben Disziplin arbeiten, aber keine akademische Laufbahn genommen haben.

Das ist besonders wichtig für den nötigen Austausch über berufsbezonene Schwieirgkeiten und Erfahrungen, die nicht die jeweiligen wissenschaftlichen Themen betreffen: Erfahrungen von Konkurrenz, Frustration, Problemen mit Vorgesetzten und Kolleginnen, etc.pp. sind innerhalb der academic community weniger gut 'aufgehoben' als mit solchen FreundInnen und Bekannten, die zwar ähnliche Erfahrungen machen, aber nicht im selben Arbeitsfeld tätig sind.

Kurz: „Finding friends in unexpected places“ ist eine wichtige Strategie.

Zum Beispiel sind Frauen, die in der freien Wirtschaft oder in der Politik Karriere machen, häufig in ähnlichen Situtionen, sowohl beruflich als auch was die Balancierung von Beruf und Partnerschaft oder Familie anbelangt.

Zahlreiche empirische Untersuchungen aus den USA, Australien, Großbritannien und Deutschland zeigen die Bedeutung intensiver informeller Netzwerke für den Erwerb wichtiger Kompetenzen durch Modellernen und "Learning by doing", für die Durchsetzung eigener Ziele, für den hierarchischen Aufstieg und für die Führung von MitarbeiterInnen.

In das informelle Netzwerk integriert zu sein bedeutet, frühzeitig an Informationen zu gelangen, die offiziell vielleicht gar nicht verfügbar werden, sowie eine Lobby zu haben, um die eigenen Interessen verdeutlichen und durchsetzen zu können.

Gute Netzwerkbeziehungen bedingen auch eine schnellere und bessere Integration in die Organisation und ihre Kultur. Diejenigen Führungspersonen in Politik, Wirtschaft und Verwaltungen, die umfangreiche informelle Netzwerke unterhalten, sind im Vergleich zu den isolierteren Personen einflußreicher, aktiver und erfolgreicher. Von ihnen gehen mehr erfolgreiche Initiativen zur Entwicklung und Politik ihrer Organisation aus, sie machen mehr Einfluß auf Stellenbesetzungen geltend, sie sind innerhalb der relevanten Bezugsgruppe - z.B. der Fachöffentlichkeit - bekannter, sie gelten als "Drahtzieher" und werden in wichtige Ämter gewählt.

Rode & Ziebell (1994) stellen fest: "Ein Ausschluß aus diesem informellen Geflecht verschließt den Zugang zu beruflich relevanten Erfahrungen, Informationen, Fähigkeiten und Beziehungen".

Auf die Frage nach den wichtigsten Bedingungen des beruflichen Aufstiegs und den Attributionen ihres eigenen Erfolgs setzten Frauen und Männer "gute Kontakte im Berufsleben" an die zweite Stelle hinter "Fähigkeit" und "harte Arbeit".

Das Eingebundensein in Netzwerkbeziehungen erhöht die Macht, über die eine Person in einer Organisation verfügt und führt auch dazu, daß sie als mächtiger wahrgenommen wird.

Das Erreichen einer höheren Position ist in jedem Fall an die Mitgliedschaft in informellen Netzwerken gebunden. Besonders wichtig für den beruflichen Aufstieg ist die Unterstützung und Förderung durch direkte Vorgesetzte.

Gute Netzwerkbeziehungen steigern auch die Arbeitszufriedenheit – ein zu erwartendes Ergebnis, wenn wir daran denken, wie wichtig erfolgreiches Arbeiten, aber auch angenehme, freundschaftliche Beziehungen zu KollegInnen für unsere Arbeitszufriedenheit sind. Und gerade dies sind die wichtigen Komponenten von Netzwerken.

Ein weiterer wichtiger Punkt stammt ursprünglich aus der Erforschung sozialer Netzwerke in der Gemeinde- und klinischen Psychologie: Netzwerke wirken als "psychosoziale Puffer"; sie helfen, Streß abzubauen und erleichtern effektives Coping.

Netzwerke haben aber nicht nur positive Wirkungen; sie können auch belastend wirken. Zeit und Energie muß investiert werden, andere brauchen Unterstützung, Gegenleistungen, Loyalitätsbeweise etc.

Und wieder: Auch in der "scientific community" ist das Eingebundensein in die informellen Netzwerke entscheidend für die Karriere. Diese Netzwerke werden auf Tagungen, Kongressen und Symposien aufgebaut und gepflegt. Sie sind an der Steuerung von Bekanntheit, Weiterempfehlungen, Publikations- und Vortragsangeboten, Informiertheit über Forschungsgelder und sonstige Ressourcen maßgeblich beteiligt. Von der ersten Einstellung als Hilfskraft oder DoktorandIn über die Weiterempfehlung an KollegInnen an anderen Universitäten bis zur Berufung sind Bekanntheitsgrad, Kontakte und Empfehlungen von größter Bedeutung. Bei der Bewerbung um eine Professur beispielsweise benötigen die BewerberInnen neben den fachlichen Qualifikationen auch FürsprecherInnen in der Berufungskommission, die die potentielle Kollegin genügend kennen. Das Kooptationsverfahren der Berufung gibt AußenseiterInnen systematisch geringere Chancen.

Eine effektive Förderung durch MentorInnen für Studierende und MitarbeiterInnen hat positive Auswirkungen auf deren Erfolg und Fortkommen.

Trotz dieser positiven Effekte besteht aber ein Mangel an Netzwerken im universitären Mittelbau. Dies wird von Betroffenen regelmäßig beklagt – eine Situation, die hier in Saabrücken durch das UdS Mentoring-Programm sicher verbessert werden wird.

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